Transformer ? Oui, mais quel moment choisir ?

Transformer ? Oui, mais quel moment choisir ?

Yes you canAucun business ne peut survivre sans devoir se remettre en cause à un moment ou un autre.
Évident ? Mais décider du QUAND et du QUOI reste  le  challenge majeur de l’équipe de Direction.
Ce mois-ci, Product Managers explore ce sujet et vous livre les 5 éléments-clés d’une transformation réussie dans l’entreprise.

A quel moment transformer ?

Le moment idéal pour se poser la question de la transformation précède celui où les difficultés se font sentir.
C’est lorsque les performances financières sont bonnes que l’entreprise dispose des ressources pour se réinventer. Et… pourtant… c’est le moment où prendre la décision de remettre des choses en cause est le plus difficile. Les investisseurs sont heureux, les collaborateurs sont heureux… pourquoi donc se remettre en cause ? Il est alors tellement tentant d’adopter une approche attentiste !

Les cinq lignes de fractures pour décider

Cinq éléments sont à investiguer la nécessité de transformer :

  • L’entreprise adresse-t-elle ses VRAIS clients ?
  • Les indicateurs de mesure utilisés sont-ils TOUJOURS pertinents ?
  • D’où vient le risque concurrentiel  de DEMAIN ?
  • Le business model actuel est-il efficace contre les NOUVEAUX concurrents ?
  • Quels sont les NOUVEAUX talents nécessaires pour assurer l’avenir  ?

1. Les VRAIS clients de l’entreprise

Depuis dix ans, peut-être plus, l’organisation commerciale adresse les mêmes clients, avec les mêmes méthodes et les mêmes outils. Pourtant le marché évolue…

Un éditeur de logiciel de gestion adresse les Directions des Systèmes d’Information (DSI) des grands comptes. Grands contrats, taux de rétention élevé, rentabilité opérationnelle en ligne avec les objectifs. Et pourtant… imperceptiblement, le marché glisse de la DSI vers les Directions Opérationnelles, qui tendent à s’équiper en direct avec des solutions  de type « SaaS », avec un abonnement souple. Le client type change… il est temps d’en prendre la mesure !

Quels sont les besoins non servis des clients ?
Quels sont les besoins émergents ?
Les clients historiques sont-ils réellement fidèles ou bien sont-ils seulement captifs ?
Y a-t-il alignement entre le besoin des clients de l’entreprise et les besoins des utilisateurs finaux ?

2. Les indicateurs de performances pertinents

Les indicateurs de mesure qui se sont montrés historiquement  pertinents peuvent s’avérer inadaptés lorsque le secteur d’activité se modifie.
Quelles sont les métriques qui intéressent les distributeurs ? Les clients ?
Est-ce que ces acteurs mesurent la qualité différemment aujourd’hui ? Ont-ils évolué ?
Comment les métriques de la satisfaction client sont-elles liées aux métriques financières ?

Un éditeur de logiciel mesure ses performances par le nombre de licences vendues.
Insidieusement, le marché, lui, a bougé : la mesure de la performance utilisée par certains distributeurs porte désormais plus sur le trafic web et le nombre d’abonnements.
Il est urgent de réagir : les indicateurs bougent !

3. Les concurrents naissants à ne pas négliger

Scruter le marché à la recherche de concurrents qui commenceraient à offrir ce que vous offrez.
Si de nouveaux acteurs font irruption sur le marché, parfois avec des prix agressifs, il est probablement temps de s’alarmer.
Identifiez 10 concurrents réalistes, en incluant acteurs historiques, start-ups, solutions adjacentes.
Suivez-les précisément.
Interrogez vos clients et vos fournisseurs, eux aussi ont une vue du marché.

Un fournisseur de services, leader sur son marché (part de marché >= 50%) a des coûts de structure importants.
Deux ou trois start-ups ont récemment lancé une offre 100% digitale.
Les équipes commerciales ricanent : ces start-ups ne sont pas viables. Elles n’ont pas ni le réseau de partenaires, ni les entrées chez les clients.
Il est urgent d’investiguer : la relève arrive… Les voitures à chevaux n’ont pas été remplacées par des voitures-à-chevaux-plus-rapides !

Les barrières à l’entrée se sont-elles abaissées (règlementaire, technologie…) ?
Une innovation de rupture pointe-t-elle son nez ?
Certains clients internalisent-ils la compétence ?
La sous-traitent-ils ? Les concurrents historiques donnent-ils des signes d’évolution ?

4. Le niveau de risque associé au business model

C’est lorsque votre business model est LA référence et que la rentabilité est là qu’il faut s’interroger sur sa durabilité !

Pensez aux ravages que peut opérer l’économie solidaire sur les métiers traditionnels comme les taxis, les loueurs de voitures, le marché des loisirs (hôtellerie, bientôt camping etc.) etc.
Tous ces exemples nous enseignent de ne pas nous endormir sur nos lauriers !

Existe-t-il un concurrent sur le marché qui a un business model différent ?
Est-ce que les profits que vous générez sont effectivement basés sur la valeur perçue par le client ?
Dans un secteur qui évolue, votre business model est-il pérenne ?

5. Des talents pour demain

A une époque où le digital explose, il est assez facile d’imaginer ce que signifie évolution des talents.

  • Équipe commerciale assurant des ventes B2B traditionnelles à faire évoluer vers des ventes en mode SaaS
  • Équipes marketing à transformer en roi du « growth hacking »
  • Équipe juridique qui devra implémenter les nouvelles approches dans les conditions de vente
  • Département des ressources humaines qui traduira cela en termes de rémunération
  • etc.

La liste est longue.
Quels sont les nouveaux métiers utiles pour demain ?
Qui seront les meneurs de la transformation ? Existent-ils dans l’organisation ?
L’entreprise saura-t-elle attirer et retenir les talents de demain ?

Transformer l’entreprise – Conclusion

La notion de « ligne de fracture » a le mérite de proposer une approche pour réfléchir à la transformation de l’entreprise.
La méthode proposée ici, en 5 points à évaluer, permet aux dirigeants d’encadrer et d’expliquer l’approche.
La capacité à anticiper la transformation avant que les signes d’affaiblissement n’apparaissent est primordiale pour conserver une marge de manœuvre. Transformer l’entreprise requière des moyens. Une entreprise en difficulté n’en dispose plus vraiment. C’est donc en pleine maturité, au moment où le soleil est au beau fixe, qu’il faut préparer l’avenir !

En savoir plus :
« Knowing when to reinvent », Mark Bertolini, David Duncan and Andrew Waldeck – Harvard Business Review, Déc. 2015

Catherine Kokoreff


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