Stratégie Produit, Lancement de produit

Fixer le prix d’un produit high-tech, un des challenges du chef produit

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Le sujet du pricing reste l’un des challenges majeur du chef produit. Je dirais même plutôt que la détermination du prix confronte le chef produit à un ensemble de challenges !

Nouvellement appelé à des fonctions de chef produit, ou tout simplement pour rafraîchir vos connaissances, parcourez les quelques lignes qui suivent et n’hésitez pas à challenger Product Managers sur le sujet.

Pricing et compagnie…      

Lorsque l’entreprise high-tech se penche sur le pricing de son offre, c’est bien plus que d’un simple prix qu’elle s’occupe. Au-delà du « prix facial » (ou prix liste) de l’offre, il s’agit de courbe d’expérience, de concurrence, de « Bill of Material » / « Bill of Software », de « total cost of ownership », de choix du business model, de circuits de distribution et de rentabilité.

La thématique est complexe et mieux vaut disposer de solides points de références pour aborder les choses dans le bon ordre et de manière aussi exhaustive que possible. Sinon, gare aux mauvaises surprises à l’heure du Bilan.

Les trois axes du pricing

Trois piliers pour déterminer le prix d’une offre

 

Pricing- les 3 axesLes coûts : depuis la conception jusqu’à la mise à disposition de l’offre auprès du client.

La valeur perçue par le client, qui détermine le prix qu’il est prêt à payer pour bénéficier de cette offre.

Les prix pratiqués par la concurrence pour une technologie concurrence ou une offre susceptible de remplacer votre propre technologie.

Coûts et courbe d’apprentissage

Les coûts comprennent :

  • Les coûts des composants (hardware)
  • Les coûts de production (main d’œuvre, mais aussi investissements industriels en outillages, moules etc…)
  • Les coûts liés à l’utilisation de logiciels tiers (licences ou autres)
  • Les coûts liés à la garantie et au support
  • Les coûts liés au transport et à la logistique
  • Les coûts marketing & ventes (promotion, marge circuits de distribution…)

Ces coûts de différentes natures sont pris en compte à différents niveaux du P&L, mais il ne s’agit pas d’en oublier, sinon gare aux attentes déçues de rentabilité…

Il est très important de tenir compte des volumes dans la détermination des coûts en jeu. Le coût unitaire n’a souvent rien à voir avec le coût en volume.

Il est aussi impératif d’introduire la notion de courbe d’expérience. En effet, si la première unité est fort coûteuse, il est probable que la 100ième ou la 1 000ième n’aura pas du tout le même impact coût !

La courbe d’expérience présente en général ce type de profil, qu’il est important d’anticiper.

 Pricing - Courbe expérience

Le paradoxe du pricing en high-tech

Il arrive fréquemment que la chute des prix soit vertigineuse au cours du temps. L’électronique grand public constitue un exemple flagrant.

Les entreprises de high-tech doivent être prêtes à contre balancer ce phénomène en maintenant une baisse des coûts constamment supérieure à la baisse des prix.

Les pistes d’investigation sont nombreuses :

  • Travailler à la baisse des coûts (BOM, BOS…)
  • Lutter contre les process inefficaces
  • Eviter soigneusement ce qu’on appelle les « commodity markets »
  • Cultiver l’agilité de l’entreprise à mettre de nouveaux produits sur le marché
  • Trouver de nouvelles sources de revenu :
    • Nouveaux usages pour les produits existants
    • Remonter dans la chaîne de la valeur (« solution end-to-end »)
    • Constituer des bundle-produits
    • Identifier de nouveaux segments de marché, moins sensibles au prix
    • Dériver de nouveaux produits
    • Construire une relation long terme avec les clients, les rendre captifs
    • Garder un pricing dynamique et adaptable

En conclusion : le pricing requière une réelle expertise

La liste des points à traiter semble longue. En réalité, elle s’articule aisément pour qui maîtrise le processus. Chaque secteur d’activité a ses spécificités : un équipementier n’active pas les mêmes leviers qu’un éditeur de logiciel ; un fournisseur de service ne réfléchit pas sur les mêmes points qu’un vendeur de solution.

Etablir le business model et le pricing d’un produit est un projet en soi, qui est susceptible d’impacter la stratégie de l’entreprise : le business model, mais aussi ses process, son mode de distribution, ses choix de sous-traitance/internalisation etc…

Chefs de produits, soyez sensibles à cette thématique, il en va de la rentabilité globale de votre entreprise !

C. Kokoreff

 

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